Podíl pohyblivé složky platu by se měl z motivačních důvodů zvýšit

Toto je jeden z mnoha poznatků nedávno dokončené etapy výzkumu HRM (řízení lidských zdrojů), který v současnosti provádí Masarykův ústav vyšších studií ČVUT v souvislosti s postgraduálním studiem této důležité složky managementu a o kterém Kariéra již před časem informovala.

Odpovědi na otázky "Kolik procent z celkového platu činí asi ve vašem útvaru v průměru pohyblivá složka?" a "Jaká úroveň by podle vašich zkušeností byla motivačně optimální?" byly zajímavé v tom, že v ani jednom případě nebyl údaj ve druhé otázce nižší než v první. Pohyblivá složka dosahovala v útvarech, které vedli manažeři z našeho vzorku vedoucích pracovníků s vysokoškolským technickým vzděláním (jichž je v našich podnicích výrazná převaha) od 10 % až do 50 %, v průměru 19,7 %. Podle svých zkušeností považují však dotazovaní manažeři za motivačně optimální podstatně vyšší (často dvojnásobný) podíl pohyblivé složky platu, a to v průměru 32,7 %, což zhruba odpovídá údajům známým z některých západních zemí.

Protože podíl pohyblivé složky platu dnes již žádné normy v podstatě neomezují, je asi třeba se pokusit vysvětlit, co způsobuje tento značný rozdíl mezi vyjádřeným osobním odborným názorem a používanou praxí. Nemůžeme vyloučit přetrvávání jistého vlivu značné nivelizace mezd a platů, která byla charakteristická pro minulé období. Předpokládáme, že zřejmě pravděpodobnější je další možná příčina rozdílu - působení sociálního kontextu řízení - protože máme pro tuto domněnku určitou oporu v našich výzkumných datech.

Vedoucí pracovníci přirozeně mají sociální vztahy nejen se svými kolegy, ale také se svými podřízenými, a ani ti, kdo se užším vztahům záměrně brání, se nedokáží od těchto intenzívně působících vlivů zcela oprostit. Pak se může stát, že manažer nepoužívá motivační nástroje, o nichž sice ví, že jsou účinné, ale v jejichž užití jej omezují sociální ohledy na podřízené spolupracovníky.

Z našich výzkumných údajů vyplývá, že se to zřejmě týká zejména těch postupů, které svůj motivační účinek staví na srovnávání pracovního výkonu jednotlivých zaměstnanců, kam vedle uplatnění pohyblivé složky platu patří ze sledovaných motivačních faktorů dále asi i mimořádné odměny, cílové prémie, hodnocení individuálního výkonu a do značné míry systémy odměňování vůbec, patrně včetně poskytování výhod typu fringe benefits. Do úvahy bychom ovšem měli vzít také na kultuře závislou průměrnou sociální distanci mezi vedoucími pracovníky a jejich podřízenými, která se pravděpodobně u nás liší od situace v západních zemích. Otázku by snad pomohla osvětlit mezinárodní komparace.

Tento vliv sociálního kontextu na motivaci, o kterém se literatura o managementu pravděpodobně vůbec nezmiňuje, by zřejmě stál za podrobnější rozbor. K tématu chystáme obšírnější článek v některém odborném časopise.

Nelze ovšem vyloučit ani možnost, že uvedená diskrepance mezi "jejich lepším já" - odborným názorem manažerů a jejich reálnou řídící praxí, může mít co dělat s jakousi jejich liknavostí, s neochotou řídit, angažovat se, diferencovat a prosazovat náročnější hlediska na své podřízené. Naše výzkumné údaje totiž naznačují i možnost, že sledovaní vedoucí pracovníci dost často a zřejmě docela rádi používají účinné motivační nástroje, jako např. osobní uznání a pochvaly vyjadřované podřízeným, podporu týmové práce, osobní přístup apod., které je vlastně "nic nestojí", a náročnějším postupům se vyhýbají. Tuto otázku by však bylo asi třeba ověřit přímo v podnikové praxi.