Kuzaj: Můžeme pomoci svými zkušenostmi s podobnými krizemi

S Leslawem Kuzajem, regionálním ředitelem společnosti GE pro střední Evropu,
jsme si povídali o společnosti General Electric, dopadech ekonomické krize na ni a nezapomenuli jsme na světové trendy. Rozhovor byl veden v angličtině a přeložen do češtiny.

GE už oznámila finanční výsledky za rok 2008, zisk v roce 2008 meziročně poklesl o 22 %, tržby naopak vzrostly o 6 %. Mezičtvrtletně však byl pokles zisku i tržeb. Jak tyto výsledky hodnotíte?
Ze všeho nejdříve se musíme dívat na dnešní globální ekonomickou situaci. Od začátku loňského roku jsme zažili efekt sněhové koule, kdy jedna krize následovala jinou a to při škrcení úvěrů ze strany finančních institucí a problémech nemovitostního trhu. To vše vyvolalo napětí finančních systémů. Reálnou ekonomiku v důsledku těchto efektů zasáhla rostoucí nezaměstnanost, klesající poptávka, nadvýroba, inflace, recese a ponuré prognozy. A to stále ještě nejsme na konci. Co ale víme jistě, je to, že máme před sebou nejtvrdší cyklus naší generace. A všichni se tak musíme učit a hledat cesty, jak nejlépe zužitkovat naše zdroje a s kým spolupracovat tak, abychom z krize vyšli ještě silnější.
A v tomto kontextu musíme vidět výsledky General Electric v roce 2008 a samozřejmě taky musíme srovnávat výsledky napříč trhem. V takovém případě hodnotím výsledky loňského roku jako dobré. Naše tržby byly 182.5 miliard dolarů, o 6 % vyšší než v předchozím roce. Tento výsledek je třetím nejlepším v historii GE.

V roce 1976 ukončil studium Ekonomické školy v Krakově. Začátkem 80. let nastoupil do Krakovské průmyslové společnosti, která sdružovala přední odborníky při práci na ekonomické reformě a privatizaci v Polsku. V roce 1988 byl jedním ze zakladatelů první soukromé banky v Polsku s původním názvem KTB, později byla přejmenována na První polsko-americkou banku. Od roku 1992 je výkonným ředitelem společnosti General Electric Company (USA) v Polsku. V roce 1996 se stal členem představenstva společnosti GE Capital Bank v Polsku. V roce 2002 byl jmenován regionálním ředitelem společnosti GE pro střední Evropu.

General Electric, nejobdivovanějšší firmu v roce 2006 podle časopisu Forbes tvoří rozmanité obory od finančních služeb až po mediální branži. Je stejná diverzifikace i ve střední Evropě? Jaké jsou v Evropě vůbec zastoupeny obory?
Zastupuji globální společnost, která jako jediná ve střední Evropě byla součástí Dow Jones Index od svého začátku v roce 1896. Pokud se bavíme o GE ve střední Evropě, uvažujeme Litvu, Polsko, Česko, Slovensko a Maďarsko. GE má diverzifikovanou strukturu, finanční a mediální společnosti, energetika, vodní hospodářství, doprava, zdravotnické služby. To vše ve více než 100 zemí světa a s více než 300.000 zaměstnanci. Většina oborů je i ve střední Evropě spolu s distribucí. Od konce roku 1989 zde působíme rovněž jako investor. Dnes máme banky v Polsko, Česku a Maďarsku. V Česku máme leteckou společnost Walter Engines, která se mimo jiné zaměřuje na technologické postupy a v Maďarsku továrnu v tomto oboru. Energetika, vodní hospodářství a zdravotní péče mají významné postavení v Maďarsku, ve Varšavě máme hlavní technologické centrum (Engineering Design Center), které pracuje na některých top produktech v oboru letectví a energetiky. Náš business ve střední Evropě se posledních 20 let rozšiřuje, stáváme se jedním z největších mezinárodních hráčů silně ovlivňujícího ekonomický a sociální systém středoevropského regionu. Loni společnost ve střední Evropě vytvořila obrat 3,7 miliard dolarů (podle sídla zákazníků), o 34 % více než v roce 2007.

I GE má ve svém portfoliu dnes citlivé oblasti jako domácí spotřebiče, elektronika, produkty pro letecký průmysl. Který z těchto případně dalších segmentů GE byly ve střední Evropě zasaženy ekonomickou krizí nejvíce a jakou měrou?
Samozřejmě i v některých oblastech vidíme pokles, například v poptávce po našich světelných produktech, což je částečně způsobeno poklesem developerských projektů. Ale snažíme se rychle reagovat změnami našich kapacit na současnou poptávku. Například v Maďarsku jsme v některých továrnách omezili pracovní týden na čtyři dny.
Ptal jste se mě na letecký průmysl. 60 % tržeb této oblasti pochází ze služeb, což je obrovská výhoda, která nám pomáhá překonat současnou bouři. Společnosti mohou odložit růstové investice, ale udržovat svou flotilu musí i dnes. Naše obchody v oblasti infrastruktury byly na konci roku 2008 zatíženy přibližně 172 miliardami dolarů nesplacených pohledávek. Ačkoli letos očekáváme menší růst, nepřestáváme investovat. Musíme být dobře připraveni na dobu po krizi. Do technologií počítáme letos se stejným objemem investic jako předchozí rok, tedy s 10 miliardami dolarů. Do výrobních technologií jsme od roku 2000 investovali přibližně 50 miliard dolarů.
Na začátku jsem zmínil, že se GE snaží překonat krizi i hledáním nových partnerů. Uvedu příklad. 16. března 2009 jsme podepsali s Qatar Foundation takzvané Memorandum of Understanding. Na základě této dohody pokryjeme velkou část businessu zdravotní péče a výzkumu. Spolu s výzkumem těchto partnerů (Qatar Science & Technology Park a Qatar Foundation) se budeme snažit posunout technologie zdravotní péče o další vývojový stupeň a posílit lokální výzkum a vývoj odpovídající světovým potřebám. Těmito dohodami upozorňujeme na důležitost podílet se na projektech přinášejících efekt oběma stranám, hlavně co se týče konkurenceschopnosti.

Mohl byste v této souvislosti představit projekt ecomagination? Co od tohoto projektu očekáváte?
Ecomagination je závazek GE zavést inovativní technologie uspokojující environmentální požadavky a samozřejmě pomohou růstu GE. V současné době zahrnuje projekt ecomagination více než 75 energeticky efektivních a environmentálně výhodných produktů a služeb a toto číslo rychle roste. Všechny produkty musí splňovat ty nejvyšší environmentální standardy, nejen ty současné, ale i ty, které jednou vejdou v platnost.

Změnili jste v souvislosti s krizí své dlouhodobé plány? Jaká opatření jste provedli?
GE nezměnila svou globální strategii investic, co se týče hlavních trendů, jako je zelená energetika nebo zdravotní péče. Loni jsme zavedli schéma krizového managementu se čtyřmi pilíři – udržet důvěryhodnost společnosti, pracovat s precizností a odpovědností, budovat budoucnost, komunikovat a motivovat. Prvním krokem je udržet důvěryhodnost, to znamená plnit sliby, kontrolovat a provádět silný rizikový management. Samozřejmě i v GE dochází k redukci nákladů. To platí i ve druhém kroku - pracovat s precizností a odpovědností. Co se týče budování budoucnosti, zaměřujeme se na investice do rozvoje globalizace společnosti a inovací, stejně jako do zákazníků a služeb. Ve čtvrtém kroku se zaměřujeme na naše stakeholdery. Všechny čtyři kroky provádíme současně. Zároveň musíme činit tvrdá rozhodnutí.

Obory Infrastructure a Media vydělaly navzdory krizi meziročně o 10 % více. Jsou to právě tyto segmenty, které potáhnou GE v krizovém období?
Potenciálem GE je především diverzifikované portfolio, které umožňuje bojovat s ekonomickými cykly. Více než polovina našeho zisku jde z těchto oborů, jejich vůdčí pozici budeme dále rozvíjet. Hnacím motorem jsou služby jako celek, které tvoří asi dvě třetiny našich tržeb. Navíc velmi silný základ tvoří vlastněné technologie, které vytvořily 121 miliard nesplacených pohledávek jenom ve službách. Letos půjde asi o 40 miliard dolarů, nejzajímavější segmenty přitom budou růst o 10 %.

Spekuluje se hodně o problémech GE Capital. Jaká je vlastně situace GE Capital (cílový poměr debt-to-equity 7:1 je poměrně vysoký) a proč nemá GE Capital tak velké problémy jako AIG nebo Citigroup?
GE Capital je silný finanční blok s konzervativním obchodním modelem. Nyní se snažíme zlepšovat likviditu, cenné papíry redukujeme z loňských 100 miliard dolarů na dnešních 60. Rok 2008 jsme ukončili s hotovostí 48 miliard dolarů. Leverage v GE Capital je cílována v roce 2009 na 6:1. Proč jsme na tom lépe? Vycházíme totiž z nižších spotřebních výdajů a naše půjčky jsou na vyšší úrovni a jsou lépe zajištěné.

Jak se business kolem GE Capital týká střední Evropy? Jen připomenu, že GE Capital poskytuje obchodní úvěry, operativní leasing, půjčky na nákup nemovitostí, pojištění, kreditní karty, osobní půjčky.
Banky ve střední Evropě jsou na tom dobře, dobré výsledky očekáváme i letos.

Kde se snažíte ušetřit náklady? Budete nějak např. omezovat náklady na prezentaci v souvislosti s OH ve Vancouveru a Londýně?
Ušetříme asi 5 miliard dolarů. Některé výdaje jako například na vývoj technologií budou mírně růst. Co se týče Olympiských her, tam budeme působit i nadále.

Podaří se GE udržet rating AAA? Co proto děláte?
Standard & Poor’s minulý týden oznámila (rozhovor je k 20.3.2009, pozn. red.) snížení dlouhodobého ratingu General Electric Company a General Electric Capital Corporation z úrovně AAA na AA+ se stabilní vyhlídkou. Tento pokles ale neovlivní krátkodobý rating A-1+ potvrzené Standard & Poor’s. General Electric Capital Corporation je jedinou z mála finančních společností na světě s takto vysokým ratingem (AA+). Standard & Poor’s potvrdila, že mámě silnou kapacitu hradit své peněžní závazky. Přesto činíme kroky ke zlepšení bilance a likvidní pozice, vytvořením hotovosti 48 miliard dolarů, přesahujících 90 % dlouhodobých cizích zdrojů v roce 2009, a snížením cenných papírů na 60 miliard dolarů, což jsem už zmiňoval. Neočekáváme, že snížení ratingu bude mít významný dopad na naše financování.

Graf: Vývoj kurzu akcií General Electric Company

Jaké další trendy byste Vy osobně vyzdvihl?
Rok 2009 nebude vůbec jednoduchý. Prim budou hrát environmentální projekty. Zde bych opět zmínil náš projekt Ecomagination. Podle nás není důležité, kolik peněz se nalije do průmyslu z národních nebo evropských zdrojů. Důležité bude, jak se tyto peníze utratí. Nejlépe na takové projekty, které budou zvyšovat konkurenceschopnost a udržitelnost jednotlivých regionů. Ekonomické vyhlídky ve střední Evropě jsou dobré, ačkoli středoevropská ekonomika teď půjde dolů. Ale po oživení by se měla stát významnou součástí světové ekonomiky.
Zároveň se objevují skeptické názory na mezinárodní společnosti a jejich roli ve vývoji střední Evropy. Nechci mluvit za ostatní společnosti, mám na to svůj názor. Systém prošel v letech 1989 a 1990 zásadní změnou, která byla pro GE obrovskou příležitostí. Přinesli jsme sem tak moc potřebný kapitál, všeobecně uznávané standardy, manažerskou kulturu, své hodnoty, zvýšili jsme zaměstnanost. Provedli jsme akvizice některých lokálních firem v době, kdy ekonomiky ztrácely 10 - 20 % HDP. Zachránili jsme tak část ekonomického potenciálu tohoto regionu, která by zanikla v bouřlivých 90. letech. Jako příklad mohu uvést akvizici Walter Engines, českého výrobce malých leteckých motorů a komponentů pro letecký průmysl. Nyní plánujeme zapojení této společnosti do globálního centra excelence. Svými investicemi jsme se také podíleli na rozvoji hodnotového řetězce od výroby, přes vývoj technologií až po regionální obchodní centra.
V současné době můžeme pomoci svými zkušenostmi s podobnými krizemi. Jen připomenu, že máme ze své 130ti leté existence zkušenosti s devíti podobnými cykly včetně Velké deprese. Lidé ve střední Evropě přitom nemají tolik zkušeností. Můžeme pomoci například dialogem s regionálními stakeholdery nebo stipendijními programy, jejichž cílem je vytvořit síť budoucích leaderů ve střední Evropě.

Děkuji za rozhovor.

Karel Pospíšilík, Finance.cz