Abercrombie: TWI metoda nabízí řešení problémů výrobních podniků

S Richardem Abercrombie, školitelem trenérů společnosti TWI Institutu, NY, USA jsme si povídali o TWI metodě a zavádění nových systémů a procesů do výrobních podniků, které využívá např. i management společnosti Toyota.

Můžete nám na úvod popsat, co je TWI metoda, co je její hlavní myšlenkou?
Hlavní myšlenka stojící v pozadí TWI metody je klíčová úloha vedoucích pracovníků, kteří jsou první línii managementu a jsou v přímém kontaktu se zaměstnanci. Jsou to právě vedoucí pracovníci, kteří se významně podílejí na utváření pracovního prostředí a mohou jej ovlivnit. Proto může být řízení mnohem více než jen udržování hladkého průběhu produkce. Vedoucí pracovníci mají tu nejlepší pozici zajistit nejen dobrou kvalitu a kvantitu produktů, ale i minimalizovat náklady a vzbudit silnou motivaci zaměstnanců tak, že každý je plně zainteresován do postupného zlepšování. Zaměstnanci pak mají možnost využít své kreativity a nápadů pro vylepšení celé společnosti.

TWI metoda má zajímavou historii, můžete nám o ní říci několik detailů?
Začátky byly fakticky již před válkou, kdy si američtí učitelé uvědomili, že industrializace národa ukládá nové požadavky na výukový systém. Až do průmyslové revoluce bylo obecně uznáváno vzdělání buď školským systémem nebo získané na rodinných farmách v agrární oblasti či vyučením řemeslem.

Začátkem dvacátého století byl tedy učiněn velký pokrok v americkém vzdělávacím systému -byl adekvátně připravený na zvětšující se počet lidí pracujících v průmyslu. Později, kdy TWI metoda stála před urgentní potřebou vychovat miliony pracovníků, kteří nahrazovali vojáky, čerpalo se velkou měrou právě z těchto poznatků.

Jednoduchost TWI metody působí až tak, že jen reprezentuje zdravý rozum a rozvoje může být dosáhnuto bez velkých obtíží. Ale v realitě byla tato jednoduchost možná jen ve zcela nových situacích s velkou skupinou pracovníků. Za těchto okolností bylo možné eliminovat vedlejší součásti až se TWI přístup posílil a zformoval se do jedinečného systému školení pracovníků.

Nejznámějším příkladem této metody je společnost Toyota. Můžete nám přiblížit, co je důvodem jejího úspěchu?
Dlouhé období pozorování Toyoty ukazuje, že se jedná o více než pouhou Just In Time produkci, která by stála za jejich úspěchem. To, co Toyotu odděluje od ostatních výrobních podniků je její proces řízení a školení zaměstnanců. Již mnohé společností napodobovaly výrobní procesy Toyoty a mnohé i velmi dobře, ale ani přes to nedosáhly takových výsledků jako Toyota. Silná stránka systému produkce Toyoty se skrývá právě v zaměstnancích, je to něco neviditelného, co se nedá zkopírovat.

Zatímco je většina západních společností zaměřena na výsledky, tak Toyota byla vždy zaměřena spíše na to, který z těchto výsledků je dosažitelný. Dokonce v počátcích tzv. štíhlé výroby, která má své kořeny v Japonsku, se zjistilo, jak velký dopad na lidské zdroje má průběžné školení zaměstnanců oproti jen pouhému udržování stávajícího stavu.

Toto proniknutí do podstaty věci umožnilo Toyotě uvědomit si, jak je potřeba rozvíjení školitelů velice důležitá. Touhle dobou již TWI metoda dobře fungovala v Japonsku a když pak Toyota na jaře 1951 hledala cestu k rozvoji pracovníků, sáhla právě sem. Tím se stal TWI tréninkový program základním požadavkem vedoucích pracovníků a managementu.

Stabilita Toyoty je dosažena pevnou základnou systému produkce. Toyota neříká, že TWI metoda je postačující podmínkou k úspěšnému implementování jejího výrobního systému, ale vzhledem k tomu, že s ní pokračuje i v současností, je jasné, že nutnou podmínkou je.

Jaké další společnosti používají v současnosti TWI metodu?
Seznam je dlouhý a není zde omezení pro využití této metody v žádné zemi. TWI Institut pracuje globálně a společnosti, které v současné době tuto metodu využívají, jsou například Robert Bosch, LEGO, Mitsubishi, Novo Nordisk, Terex, Thomas and Betts, General Cable a další.

V Americe je TWI metoda používána u US Postal Service, IBM, Intel, Washington Trust Bank, Virginia Mason Medical Center, McCormick and Company, Northrup Grumman Shipbuilding, Raytheon, General Dynamics, W. L. Gore, Trane, Esco, Hon, HNI, Allsteel, PPG, Baxter Healthcare, Fort Dodge Animal Healthcare a mnoho dalších.

Vzhledem k tomu, že se nacházíme na TWI summitu společnosti DMC management consulting v Brně, řekněte nám, jak může implementace TWI principů pomoci českým podnikům?
České výrobní podniky se v tomto ohledu nijak neliší od podniků kdekoliv na světě. Vždy zde jsou problémy. Jsou stroje výkonné dostatečně tak, aby uspokojily poptávku? Je zde každý den dostatečné množství materiálu potřebného k produkci, aby nedocházelo k prodlevám? Je v podniku dostatečné množství dobře vyškolených zaměstnanců schopných zvládat současný provoz? Jsou dobře definovány výrobní metody a standardy a je zajištěno, aby byly uplatňovány? Jsou zaměstnanci dostatečně motivování k dodržování standardů a hledání nových zlepšení?

Pokud chtějí být české podniky konkurenceschopné ve světovém měřítku, musí vedoucí pracovníci zvládat odpovědět na tyto základní otázky. Jinými slovy stabilita v běžném pracovním procesu je základem konkurenceschopnosti a dlouhodobého růstu. TWI metoda nabízí nástroje řešení specifických problémů, které vedou ke zvládnutí základních faktorů, což jsou lidské zdroje, metody, výrobní stroje a materiály.

TWI metoda se skládá ze čtyř základních programů. Můžete nám přiblížit, o co jde?
Metoda musí být aplikována jako nástroj přímo ve výrobě. Z tohoto důvodu by měla být prezentována co nejvíce srozumitelně a ne v akademickém jazyce. Každý z programů je prezentován v dostatečně malých skupinách lidí, aby bylo jednoduší je vést. Individuální praktikování metody v každodenní rutině pak vede k tzv.“učení konáním“. Základní čtyři programy jsou Pracovní školení (jak by měl vedoucí pracovník školit zaměstnance), Pracovní vztahy (jak zlepšovat spolupráci s ostatními pracovníky), Pracovní metody (jak lépe využívat materiálu, strojů a lidských zdrojů) a Bezpečnost práce (co je příčinami nehod a zranění na pracovišti).

Jako jednu ze součástí TWI metody jste zmínil i pracovní školení. Jak se aplikuje v praxi?
Pracovní instruktáž má 4 základní kroky: přípravu pracovníka, ukázku úkonu, vyzkoušení si provedení úkonu a opět provedení daného úkonu v praxi.

Školící pracovník nejprve vytvoří plán školení zohledňující pracovní podmínky a nezbytné součásti výcviku. Poté plán realizuje, přičemž bere v úvahu, koho bude školit, pro jakou práci a jaký den. Školení bez předešlé pečlivé přípravy může pracovníky zmást a v budoucnu by vedlo k mnoha problémům.

Co byste doporučil společnostem, které zvažují zavedení TWI metody? Jak by měly s implementací začít?
Management společnosti musí ujasnit manažerům a vedoucím pracovníkům, kdo je za co zodpovědný. Za účelem získání průběžných výsledků musí TWI tréninkem projít manažeři na všech úrovních managementu. Vedoucí pracovníci obvykle poskytují pomoc svým podřízeným v každodenních záležitostech. Proto by měly být TWI metodou proškoleni vlastními nadřízenými. Zkušenosti ukázali, že se dosahuje nejlepších výsledků, když jsou pracovníci školeni vlastními nadřízenými než externím školitelem. Příslušný manažer má být pravidelně informován o výsledcích, které mají spojitost s aplikováním programu a podněcovat další zájem.

Co je podle vás důvodem, že implementace TWI metody v některých podnicích po pár úvodních krocích ztroskotá? Jaká je vaše osobní zkušenost?
Odpor ke změnám je téměř lidskou přirozeností a všichni inklinujeme k otázce, zda-li je opravdu nutné měnit věci, na které jsme zvyklí. Máme sklon ochraňovat své zvyklosti a vnímáme naší kulturu, zvyky a historii jako tu nejlepší. Lidé se ale mohou měnit, pokud znají jasnou cestu.

Jak jsem již uváděl na příkladu Toyoty, která klade velký důraz na možnosti dosažení žádaných výsledků - nenechávají to na individuálních schopnostem jedince, ty se liší člověk od člověka. Management je řízen na všech úrovních a školí své podřízené, nejen v tom, co má být uděláno, ale jak.

Z mé zkušenosti mohu říct, že podniky, kterým se nepodaří implementovat TWI metodu v celé její síle se falešně domnívají, že vzhledem k jednoduchosti není nutné zaměstnance školit. Myslí, že kvalitní produkce dosáhnou jaksi přirozeně. Ale v tomto ohledu působí jednoduchost TWI metody klamně.

V realitě to funguje tak, že vy i já máme zájem na tom, co je zájmem našeho šéfa. Na pracovišti se na každém z nás odráží způsob myšlení a nadšení našeho nadřízeného. Pokud náš šéf projevuje zapálení pro věc, jsme také zapáleni. A pokud to není pro našeho nadřízeného důležité, pak dokonce i ta nejlepší idea zaniká.

V souladu s tím, je nejčastějším důvodem neúspěchu při zavádění TWI metody nedostatek celoplošné pozornosti klíčovému faktoru, tedy poskytování tréninku.