Controlling v podmínkách českých firem

Ve dnech 22.-23.3. 2005 proběhl v hotelu Olympik (Praha) seminář „Vytvoření koncepce controllingu“, první z třídílného cyklu seminářů Controllingová akademie, kterou každoročně pořádá společnost Point Consulting. Semináře se zúčastnilo na 30 finančních, ekonomických a controllingových ředitelů, manažerů a jednatelů společností. Zástupci firem SPP Bohemia, Jihomoravská plynárenská, Alstom Power, Škoda Praha, TRW-DAS, Schenker, Moser, Valeo Autoklimatizace a dalších diskutovali s vedoucím úsekového controllingu T-Mobile – Ing. Levíčkem, vedoucím divize Marketing Controlling Barum Continental – Ing. Kosinou a ředitelkou Point Consulting – Ing. Srbovou o postavení, cílech a organizaci controllingu v tuzemských podnicích. Všichni se shodli na skutečnosti, že každá společnost může od controllingu očekávat jiné cíle: od úspory nákladů, zprůhlednění reportingu a procesů, zefektivnění procesu plánování a porovnání se skutečností až po lepší komunikaci strategie či růst hodnoty společnosti. „Velké odlišnosti nastávají, pokud je firma součástí velkého nadnárodního koncernu a vychází ze standardů mateřské společnosti v zahraničí“, uvedl vedoucí útvaru controllingu  ALSTOM Power Radovan Pahorecký. Účastníci z ryze českých společností potvrdili, že v nadnárodních společnostech se finanční a controllingoví ředitelé mohou cítit více svázáni určitými pravidly oproti společnostem s českými vlastníky, kde má controlling větší prostor pro kreativitu a ovlivňování dění v podniku.

Vedoucí úsekového controllingu T-Mobile Ing. Levíček zdůraznil, že při budování a rozvoji controllingu musíme hned od počátku klást důraz na vyjasnění našich očekávání a priorit: Jakou roli má controlling v podniku skutečně hrát? Bude se jednat o analytický útvar na nižších úrovních řízení či partnera managementu, který bude přítomen jednání top managementu a bude mu včas poskytovat nejen operativní informace (např. o aktuální ziskovosti v oblasti produktů a zákazníků), ale také řadu strategických informací v podobě vývoje konkurence, trendů na trhu, požadavků zákazníků, apod.

Vedoucí divize Marketing Controlling Barum Continental Ing. Kosina potvrdil, že controlling společnosti Barum Continental je vnímán především jako partner manažerů, který se účastní jejich jednání. Na příkladu controllingu prodeje demonstroval jakým způsobem controlling např. obchodnímu řediteli pomáhá řešit problémy typu jak lépe prodávat pneumatiky, jakou cestou a na čem zainteresovat obchodníky apod.

„Zásadní pro stav a rozvoj controllingu je fáze vývoje společnosti“, poznamenal Ing. Levíček (T-Mobile). Podobně jako ve společnosti T-Mobile, kdy v raných fázích jejího vývoje byly sestavovány pouze základní výkazy a jeden plán, zatímco v období dynamického růstu společnosti se controlling více zaměřoval na střední management a jeho informační podporu. Cílem byl nejen reporting v oblasti řízení nákladů, ale především řízení projektů. Jak zdůraznil Ing. Levíček: „Méně je někdy více.“ – výstižné tabulky a grafy upoutají pozornost managementu daleko více než popisná zpráva o několika stranách někde v informačním systému. Controlling společnosti T-Mobile je v poslední době určován snahou o maximální využití synergií v rámci koncernu T-Mobile působícího po celé Evropě. Tento trend sice umožňuje využívat stejné postupy při plánování a sjednocení reportingu (IFRS), tím pádem také účinný benchmarking, přesto přináší další složitosti především v oblasti národních odlišností – tržních, legislativních i kulturních.

Výkonná ředitelka Point Consulting Ing. Srbová zastává názor, že „controlling by měl být zaměřen především „dopředně“, odhadovat trendy a včas manažery informovat. Není důležité být přesný na haléř, ale VČAS se dozvědět, že mi někde utíká ziskovost či dokonce zákazník“. Jak potvrdil Ing. Kosina (Barum Continental), uzávěrka do šestého dne následujícího měsíce včetně korekcí pro mateřskou společnost v Hannoveru je standardem. Mezi účastníky semináře byly též společnosti s uzávěrkou do čtvrtého, dokonce i třetího dne v měsíci.

Podle Ing. Levíčka (T-Mobile) jsou ze strany mateřské společnosti kladeny vysoké nároky na reporting: „Měsíčně prvních 10 pracovních dnů věnujeme jen reportingu a když stejní lidé tvoří zároveň plány na další roky, ukazují se vysoké požadavky na flexibilitu, nadhled a analytické zkušenosti controllerů.“ Jak však zmínil dále, jiná situace může být u menších, rychle rostoucích firem. „Dokud firma roste, není potřeba ji příliš svazovat standardizovaným reportingem“. Opět se tak dostáváme k prioritám a hlavním cílům controllingu. „Opravdu efektivní a včasná podpora top managementu bez nároku na podrobný detail“, říká Ing. Srbová (Point Consulting). „Cílem controllingu není vytvořit další režijní kontrolní útvar!“

Jak uvedl Ing. Levíček (T-Mobile), „controlling sice může být přes finanční ukazatele / KPIs svázán s účetnictvím, přesto jeho velkou prioritou zůstávají nefinanční ukazatele – ať už v oblasti prodeje, marketingu, personálního controllingu či strategických informací.“

Diskutována byla také otázka manažerských informačních systémů (MIS), přičemž názory se různily. Od nadšení nad možnostmi flexibilně simulovat vývoj, plánovat a ponechat manažerům volnost při definování obrazovek přes možnosti proklikání se k příčinám odchylek až po váhavé názory v podobě nejistoty, zda manažeři takové reporty skutečně čtou, pokud jsou „schovány“ v systému. Daleko efektivnější je podle těchto názorů zaslat zprávu manažerovi přímo emailem či ji osobně prezentovat. Také změna metodiky během roku není podle některých expertů v rámci MIS dostatečně ošetřena a může činit problémy při zachování konzistence trendů. Všichni praktici se shodli, že zpráva bez vysvětlujícího komentáře, PROČ dosahujeme takových výsledků, nemá pro vytíženého manažera smysl.

A jaký by měl být profil controllera? Přednášející i účastníci jednoznačně souhlasili s tím, že by se nemělo jednat „pouze“ o účetního či kalkulanta, ale o člověka, který zná metodiku, dokáže identifikovat úspory a zároveň má přehled (tzv. „business sense“). Dokáže se na problém dívat z více úhlů pohledu, zná procesy společnosti a nečiní mu problém diskutovat s obchodním, výrobním či generálním ředitelem. Člověk, který se dokáže prosadit a zároveň být týmovým hráčem při diskuzi s manažery na všech úrovních řízení společnosti, je ideálním příkladem.

Jak jsme zjistili, není lehké býti controllerem a i když řada účastníků přišla na seminář s pocitem, že uslyší pouze o finančních číslech, společně dospěli k jádru efektivního řízení výkonnosti společností – KOMUNIKACE, KOMUNIKACE a zase KOMUNIKACE. Všechny výše zmiňované výzvy hovořily spíše o dynamice, flexibilitě a kreativitě controllerů. 

Zajímavá bude jistě i další část cyklu – seminář Moderní řízení nákladů a ziskovosti – 26.-27.4. 2005 v hotelu Olympik (Praha), tentokrát se zástupci společností Allianz Pojišťovna, Thermo King a Horváth&Partners. Více informací na www.point-consulting.cz.